Så du startet en bedrift. Nå kan du lede det?



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Som selskapets grunnlegger bruker du timer på å jobbe med det du elsker. Når selskapet ditt vokser, vil du gi opp alt dette for å fortsette å drive selskapet?

Business coach og vert for Fra grunnlegger til administrerende direktør podcast,Todd Uterstaedt har intervjuet mer enn 300 grunnleggende administrerende direktører. Disse gjestene inkluderer Seth Godin, grunnlegger av altMBA; Rand Fishkin, grunnlegger av Moz og Tope Awotona, grunnlegger av Calendly.

Uterstaedt mener rollene som grunnlegger og administrerende direktør divergerer ofte etter hvert som et nytt selskap vokser. Omtrent 50% av selskapets grunnleggere forblir ikke som administrerende direktører i mer enn tre år. Ofte vil de heller fortsette å jobbe med det de elsker, eller de bryr seg mer om syn enn henrettelse.

“Når noen starter et selskap, blandes disse rollene … grunnleggeren er den emosjonelle energikilden bak den kreative ideen. Administrerende direktør er den delen som sier: 'Vi må være i stand til å lage systemer og prosesser og virkelig fokusere på å bygge et team som hjelper til å gi den visjonen levende,' sier han.

Mange grunnleggere sliter med å gi slipp på aktiviteter de er gode på, men som de sannsynligvis ikke lenger burde bruke tid på. For eksempel Uterstaedt nylig intervjuet Jenna Tanenbaum, grunnleggende administrerende direktør i GreenBlender, som forklarte sin største kamp.

"Jeg fortsetter å ta bilder av all frukt og grønnsaker til nettstedet vårt … fordi sentrumskraften til det vi gjør er grønne smoothies, og bildene er veldig viktig." & Nbsp; Tanenbaum fortalte Uterstaedt.

"Det er en kontinuerlig syklus av sakte å skrelle av mange ting du har elsket som grunnlegger … på et tidspunkt vil du måtte gi opp det."

Mark Zuckerburg er ett høyt profilert unntak fra dette problemet. På den annen side har noen grunnleggere bygget en karriere ut fra å selge selskapene sine, for eksempel Michael Birch, grunnlegger av Bebo.

Ifølge Uterstaedt møter grunnleggende administrerende direktører, inkludert Zuckerberg, et felles sett med problemer som utvikler seg etter hvert som selskapene deres vokser. For eksempel kan en administrerende direktør i tre- eller firemannsbedrifter klage på konflikt med teammedlemmer, mens en grunnlegger av et større selskap kan bekymre seg for å betale ansatte i tide eller dekke utgifter som selskapets helseforsikring.

"Når du har rundt 10 personer, behandler grunnleggeren spørsmål om å ha folk med på laget som har direkte rapporter," sier Uterstaedt. "Det er da ting blir ekte."

En grunnlegger av et selskap som sysselsetter mellom 20 og 30 ansatte vil kanskje innse at de har noen venner i gale roller og må ta tøffe beslutninger om ansettelse og avskjed.

Endelig kan en grunnlegger av et selskap som sysselsetter mer enn 50 personer, slite med å sikre at team stemmer overens med et felles sett med forretningsmessige mål. "Å navigere i hvordan de klarer å oppnå justering og fokusere på alles problemer blir super vanskelig," sier Uterstaedt.

Slik navigerer du i Utfordringens grunnlegger CEOs Face

Stiftende administrerende direktører i alle ledd må få klarhet om sin rolle i selskapet og hva de vil at selskapet skal oppnå. Uterstaedt coacher konsernsjefene sine for å regelmessig stille seg fem spørsmål i en journal.

"Jeg anbefaler vanligvis folk å gjøre det på en journaløvelse annenhver uke, fordi forbindelsen mellom hånden og hjernen skaper dypere introspeksjon," sier han. Disse spørsmålene inkluderer:

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; Hva er jeg takknemlig for?

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; Hva føler jeg meg optimistisk?

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; Hva lurer jeg fortsatt på?

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; Hva føler jeg meg motløs?

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; Hva er jeg bekymret for? "

"Når du får det ut av hodet og på papiret og svarer på de viktigste spørsmålene, er du i stand til å overvinne problemene," sier Uterstaedt.

Selvkunnskap skal hjelpe en sliter administrerende direktør med å få mer klarhet om hva de prøver å oppnå. Det krever tarmer, kreativitet og besluttsomhet for å starte en virksomhet, og det krever disiplin og selvkunnskap for å lede en. Spørsmålet er: Vil du lykkes som en visjonær grunnlegger, en respektert leder eller begge deler?

">

Som selskapets grunnlegger bruker du timer på å jobbe med det du elsker. Når selskapet ditt vokser, vil du gi opp alt dette for å fortsette å drive selskapet?

Business coach og vert for Fra grunnlegger til administrerende direktør podcast,Todd Uterstaedt har intervjuet mer enn 300 grunnleggende administrerende direktører. Disse gjestene inkluderer Seth Godin, grunnlegger av altMBA; Rand Fishkin, grunnlegger av Moz og Tope Awotona, grunnlegger av Calendly.

Uterstaedt mener rollene som grunnlegger og administrerende direktør ofte avviker etter hvert som et nytt selskap vokser. Omtrent 50% av selskapets grunnleggere forblir ikke som administrerende direktører i mer enn tre år. Ofte vil de heller fortsette å jobbe med det de elsker, eller de bryr seg mer om syn enn henrettelse.

“Når noen starter et selskap, blandes disse rollene … grunnleggeren er den emosjonelle energikilden bak den kreative ideen. Administrerende direktør er den delen som sier: 'Vi må være i stand til å lage systemer og prosesser og virkelig fokusere på å bygge et team som hjelper til å gi den visjonen levende,' sier han.

Mange grunnleggere sliter med å gi slipp på aktiviteter de er gode på, men som de sannsynligvis ikke lenger burde bruke tid på. For eksempel har Uterstaedt nylig intervjuet Jenna Tanenbaum, grunnleggende administrerende direktør i GreenBlender, som forklarte hennes største kamp.

"Jeg fortsetter å ta bilder av all frukt og grønnsaker på nettstedet vårt … fordi sentrumskraften til det vi gjør er grønne smoothies, og bildene er veldig viktig." Tanenbaum fortalte Uterstaedt.

"Det er en kontinuerlig syklus av sakte å skrelle av mange ting du har elsket som grunnlegger … på et tidspunkt vil du måtte gi opp det."

Mark Zuckerburg er ett høyt profilert unntak fra dette problemet. På den annen side har noen grunnleggere bygget en karriere ut fra å selge selskapene sine, for eksempel Michael Birch, grunnlegger av Bebo.

Ifølge Uterstaedt møter grunnleggende administrerende direktører, inkludert Zuckerberg, et felles sett med problemer som utvikler seg etter hvert som selskapene deres vokser. For eksempel kan en administrerende direktør i tre- eller firemannsbedrifter klage på konflikt med teammedlemmer, mens en grunnlegger av et større selskap kan bekymre seg for å betale ansatte i tide eller dekke utgifter som selskapets helseforsikring.

"Når du har rundt 10 personer, behandler grunnleggeren spørsmål om å ha folk med på laget som har direkte rapporter," sier Uterstaedt. "Det er da ting blir ekte."

En grunnlegger av et selskap som sysselsetter mellom 20 og 30 ansatte vil kanskje innse at de har noen venner i gale roller og må ta tøffe beslutninger om ansettelse og avskjed.

Endelig kan en grunnlegger av et selskap som sysselsetter mer enn 50 personer, slite med å sikre at team stemmer overens med et felles sett med forretningsmessige mål. "Å navigere i hvordan de klarer å oppnå justering og fokusere på alles problemer blir super vanskelig," sier Uterstaedt.

Slik navigerer du i Utfordringens grunnlegger CEOs Face

Stiftende administrerende direktører i alle ledd må få klarhet om sin rolle i selskapet og hva de vil at selskapet skal oppnå. Uterstaedt coacher konsernsjefene sine for å regelmessig stille seg fem spørsmål i en journal.

"Jeg anbefaler vanligvis folk å gjøre det på en journaløvelse annenhver uke, fordi forbindelsen mellom hånden og hjernen skaper dypere introspeksjon," sier han. Disse spørsmålene inkluderer:

● Hva er jeg takknemlig for?

● Hva føler jeg meg optimistisk?

● Hva lurer jeg fortsatt på?

● Hva føler jeg meg motløs?

● Hva føler jeg meg bekymret? "

"Når du får det ut av hodet og på papiret og svarer på de viktigste spørsmålene, er du i stand til å overvinne problemene," sier Uterstaedt.

Selvkunnskap skal hjelpe en sliter administrerende direktør med å få mer klarhet om hva de prøver å oppnå. Det krever tarmer, kreativitet og besluttsomhet for å starte en virksomhet, og det krever disiplin og selvkunnskap for å lede en. Spørsmålet er: Vil du lykkes som en visjonær grunnlegger, en respektert leder eller begge deler?