Hvordan fisker sjømat endrer sin industri fra innsiden

[ad_1]

<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

Changemakers trenger ikke å ha den største markedsandelen. De trenger ikke å være den høyeste inntekten eller ha den største verdikjeden. De trenger imidlertid formål, visjon, drivkraft og en "få det gjort" -holdning. Ledere som viser forbrukere og konkurrenter hva som er mulig, tjener et rykte som innovatører og skaper et konkurransefortrinn.

Fishpeople Seafood er et utmerket eksempel på et selskap ledende med formål å endre en bransje. Jeg hadde muligheten til å snakke med deres grunnlegger, Kipp Baratoff. Dette er hva vi snakket om.

Simon Mainwaring: Så hva er følelsen din om bransjens tilstand?

Kipp Baratoff: Den enkleste måten jeg kan se på sjømat i dag, er at den er organisert for å belønne noen få, i stedet for å støtte de mange. Så hvordan får vi det til å støtte de mange?

For én pund i dag like øre. Vi trenger dem til lik dollar. Det sitter fast i handelsøkonomien. For det andre er kvaliteten i vår bransje relativt ikke-standardisert sammenlignet med de fleste andre store varer.

Sett disse tingene sammen, og du får et løp for bunnen. Du har en bransje som i helvete er bøyd på å samle ressurser og som ikke nødvendigvis skiller ut basert på kvalitet. Som et resultat lider forbrukeren, havene lider og lokalsamfunn som er avhengige av kommersielt fiske lider.

Når kraften er konsentrert i hendene på noen få, kan ikke små og mellomstore aktører som ønsker å bygge sunne forsyningskjeder for fisk av høy kvalitet. Det er ikke slik bransjemodellen fungerer.

SM: Hvordan motiverte det deg til å gjøre noe annerledes med fiskere?

KB: Bransjen trenger en ny historie for det 21. århundre. Hvordan skriver du den historien? Du trenger en allianse av enkeltpersoner og interessenter fra forbrukeren helt ned i forsyningskjeden. Vi spurte oss selv: ‘Hvordan kan vi samarbeide med andre for å skape det?’ Det var der det startet.

Vi vil ikke at fiske skal bli som jordbruk med sine nesten utilsiktede samfunnsøkonomiske utfordringer med å sette småbrukere i bruk.

Vi gjør det ved å prøve å skille merkevaren vår ut fra kvalitet. Vi prøver å tjene pund like dollar i stedet for øre. Vi jobber for å samle en hær av forbrukere og forsyningskjedepartnere som ønsker at industrien skal utvikle seg. Det stigende tidevannet løfter alle båter.

SM: Gå gjennom nøkkelspillerne og hver av deres roller.

KB: Du starter med frivillige organisasjoner, stiftelser og samfunnssamfunn. De driver endring basert på policy, regulering og fiskeriforvaltningsvitenskap. Da har du regulatorer og beslutningstakere. De kan være lokale, statlige eller føderale. Så å drive og forstå den gruppen er viktig. Da har du industrihandelsgrupper og forbrukere. Det er verdikjeden.

SM: & nbsp; Kan du dele mer om nærmiljøets fokus?

KB: Vi hadde en stor fiskerikollaps i Nord-Atlanteren i 1992. Vi snakker om 1% av de normale historiske bestandene. Du har fylker i Oregon og Washington hvor 20 pluss prosent av husholdningenes inntekter kommer fra kommersielt fiske.

Kapitalisme er født for å skape formue med kapitalproduksjon i arbeidskraft og maksimere aksjonærenes fortjeneste på kort sikt. Dette eksternaliserer massevis av kostnader. Når det er en kollaps, oppstår en tragedie av allmenningene. Hvordan sørger vi for at det ikke skjer andre steder? & Nbsp;

Å finne ut hvordan man får sunne hav og elver handler om å beskytte bygdesamfunn. Industrien på kysten vår kan faktisk støtte mange familier og skape bærekraftige arbeidsplasser. Det gir deg en følelse av hvor langt fiske og sjømat som en næring har rom til å vokse. & Nbsp;

SM: Hvordan har det å bli B Corp informert om hvordan du dukker opp som selskap for ansatte, leverandører, markedsføring og historiefortelling?

KB: Vi var det første sjømatfirmaet som ble sertifisert som B Corp, og vi er stolte av å være en del av den bevegelsen. Det påvirker alle deler av organisasjonen vår, fra innovasjon og produktutvikling helt til innkjøp.

Vi har ni innkjøpsprinsipper som styrer vår tilnærming til kjøp av fisk. De sikrer at leverandørene våre ikke gjør dårlige ting. Så har vi praksis for ansatte. Som et ungt selskap prøver vi å optimalisere for ansatte når det gjelder leve- og helsetrygd som de normalt ikke mottar.

Vi gir tilbake til lokalsamfunnene våre – disse menneskene er vår familie, venner, alle menneskene vi ønsker å se lykkes. Vi er involvert i lokale idrettslag. Vi gir til lokale synssentre. Vi tilbyr ressurser til fiskere og andre industrier som sliter med avhengighet eller lignende vanskeligheter. & Nbsp;

SM: & nbsp; Hva er noen utfordringer du har hatt på veien som andre kan lære av?

KB: Den største læringen vi har hatt over tid, er at du ikke kan gjøre dette halvt. Hvis du skal være et målstyrt selskap, må du lene deg inn.

Gjør noe du tror på. Det er kompasset ditt. Uten det kommer du til å gå deg vill. Det må merkes av alle internt og eksternt. & Nbsp;

Visjonen vår har hatt flere manifestasjoner, men bare ett ekte kompass: Gjør gode ting for fisk og gjør gode ting for folk.

Gjennom årene har vi hatt versjoner som er korte, lange, spesifikke, tvetydige, ambisjoner. Og det er greit. Ikke vær redd for å tilpasse deg når du finner stemmen din. Ikke vær redd for å definere det. Den samme primære gnisten som startet selskapet er fremdeles det som driver det.

SM: Du bringer humor til stemmen din og gir merkepersonligheten. Har det gjort en forskjell?

KB: Vi ønsket å være målbevisste og lekne. Etter vårt syn trenger verden å spille litt mer og ha det gøy mens vi løser alle disse store problemene. I motsetning til, 'Herregud, er verdens vekt på skuldrene mine, og jeg føler meg som Atlas.'

Det er som en energisignatur som gründerne satte på selskapet. Det er en fin kunst mellom målrettet og leken.

SM: & nbsp; Hvordan tar du på deg en bransje som er større enn deg selv, der mange av de store aktørene blir stimulert til å la ting være som de er, for å kutte hjørner?

KB: & nbsp; Du må tro at du er i stand til å transformere en konvensjonell industri gjennom gode produkter og / eller tjenester. Da trenger du et kraftig synspunkt på hvordan bransjen trenger å endre seg. Dette synspunktet må integreres i produktene og markedsføringen.

Det gjør det mulig for deg å drive samtale med handling og bare snakke om hva som må endres. Det er mange målstyrte mennesker som elsker å teoretisere om hva som må være annerledes. Vi ønsker å sette det i verk. Det er det som tjener deg respekt blant andre påvirkere. Du må koble endringen du søker til de økonomiske driverne i din bransje.

For to år siden fusjonerte vi med et annet selskap. I det øyeblikket gikk vi fra to grunnleggerne til fire grunnleggere, en stor justering for hele organisasjonen. & Nbsp;

En fremtredende Forbes-bidragsyter ved navn George Bradt skrev at 83% av alle fusjoner mislykkes. De mislykkes først og fremst på grunn av kultur. Han sa: “Når du fletter kulturer godt, skapes det verdier. Når du ikke gjør det, blir verdi ødelagt. "Vi delte det med utøvende team og snakket om hva det betydde for denne fusjonen som vi gjorde.

Du setter sammen en sjømatenhet og et merkevarekraftverk, og du bygger noe annet. Vi oversetter mellom begge bransjer. Nå sitter merkevaren på toppen av en forsyningskjede. Det skaper endringen vi ser etter. Hvordan vi bringer disse puslespillbrikkene sammen er hjertet i det vi gjør som selskap. & Nbsp;

To år etter den fusjonen begynner vi akkurat å se frukten. Det har vært en lang og verdig reise.

SM: Har det målbevisste engasjementet hjulpet selskapet med å vokse og skalere virkningen og ledelsen?

KB: Det er økt ansattes engasjement. Engasjement er ofte en monitor for produktivitet. Hver nye leie går på en to-dagers tur på fasilitetene. Når du fordyper deg på den måten, forstår du bare farenivået og spenningen. Det du prøver å gjøre blir visceral. Du kan føle det i magen.

Derfra hjelper det gjennom hele verdikjeden. Det styrker ‘hvorfor’ og hjelper med salg. Vi har brakt kunder. Vi har brakt investorer. & Nbsp;

Vi tror du kan se en økning i hastigheten når du inkluderer den i merkevarebygging og markedsføring. Når du har et målstyrt merke som leverer flotte produkter og legger til fantastisk historiefortelling, begynner du å forstyrre kategorier. Du skaper forandring som er dypt meningsfull. Du kan sende det signalet tilbake gjennom forsyningskjeden.

Simon Mainwaring: Hva vil du si til selskaper, i sjømatnæringen eller ikke, som sitter på sidelinjen og lurer på om de skal være målbevisste?

Kipp Baratoff: Folk stemmer stadig mer med lommebøkene sine. De vil vite hva merker står for. Det bygger pålitelighet. Formålsdrevet meldingstjenester er bedre til å drive advokatvirksomhet enn andre former for meldinger.

Det hjelper med å bygge en sterk kultur og øke rekruttering, utvikling og oppbevaring. Jeg vil si å gå på bussen fordi det alltid er praktiske, konkrete forretningsfordeler for deg. Du går glipp av hvis du ikke gjør det riktig. & Nbsp;

">

Changemakers trenger ikke å ha den største markedsandelen. De trenger ikke å være den høyeste inntekten eller ha den største verdikjeden. De trenger imidlertid formål, visjon, drivkraft og en "få det gjort" -holdning. Ledere som viser forbrukere og konkurrenter hva som er mulig, tjener et rykte som innovatører og skaper et konkurransefortrinn.

Fishpeople Seafood er et utmerket eksempel på et selskap som har som mål å endre en bransje. Jeg hadde muligheten til å snakke med deres grunnlegger, Kipp Baratoff. Dette er hva vi snakket om.

Simon Mainwaring: Så hva er følelsen din om bransjens tilstand?

Kipp Baratoff: Den enkleste måten jeg kan se på sjømat i dag, er at den er organisert for å belønne noen få, i stedet for å støtte de mange. Så hvordan får vi det til å støtte de mange?

For én pund i dag like øre. Vi trenger dem til lik dollar. Det sitter fast i handelsøkonomien. For det andre er kvaliteten i vår bransje relativt ikke-standardisert sammenlignet med de fleste andre store varer.

Sett disse tingene sammen, og du får et løp for bunnen. Du har en bransje som i helvete er bøyd på å samle ressurser og som ikke nødvendigvis skiller ut basert på kvalitet. Som et resultat lider forbrukeren, havene lider og lokalsamfunn som er avhengige av kommersielt fiske lider.

Når kraften er konsentrert i hendene på noen få, kan ikke små og mellomstore aktører som ønsker å bygge sunne forsyningskjeder for fisk av høy kvalitet. Det er ikke slik bransjemodellen fungerer.

SM: Hvordan motiverte det deg til å gjøre noe annerledes med fiskere?

KB: Bransjen trenger en ny historie for det 21. århundre. Hvordan skriver du den historien? Du trenger en allianse av enkeltpersoner og interessenter fra forbrukeren helt ned i forsyningskjeden. Vi spurte oss selv: ‘Hvordan kan vi samarbeide med andre for å skape det?’ Det var der det startet.

Vi vil ikke at fiske skal bli som jordbruk med sine nesten utilsiktede samfunnsøkonomiske utfordringer med å sette småbrukere i bruk.

Vi gjør det ved å prøve å skille merkevaren vår ut fra kvalitet. Vi prøver å tjene pund like dollar i stedet for øre. Vi jobber for å samle en hær av forbrukere og forsyningskjedepartnere som ønsker at industrien skal utvikle seg. Det stigende tidevannet løfter alle båter.

SM: Gå gjennom nøkkelspillerne og hver av deres roller.

KB: Du starter med frivillige organisasjoner, stiftelser og samfunnssamfunn. De driver endring basert på policy, regulering og fiskeriforvaltningsvitenskap. Da har du regulatorer og beslutningstakere. De kan være lokale, statlige eller føderale. Så å drive og forstå den gruppen er viktig. Da har du industrihandelsgrupper og forbrukere. Det er verdikjeden.

SM: Kan du dele mer om nærmiljøets fokus?

KB: Vi hadde en stor fiskerikollaps i Nord-Atlanteren i 1992. Vi snakker om 1% av de normale historiske bestandene. Du har fylker i Oregon og Washington hvor 20 pluss prosent av husholdningenes inntekter kommer fra kommersielt fiske.

Kapitalisme er født for å skape formue med kapitalproduksjon i arbeidskraft og maksimere aksjonærenes fortjeneste på kort sikt. Dette eksternaliserer massevis av kostnader. Når det er en kollaps, oppstår en tragedie av allmenningene. Hvordan sikrer vi at det ikke skjer andre steder?

Å finne ut hvordan man får sunne hav og elver handler om å beskytte bygdesamfunn. Industrien på kysten vår kan faktisk støtte mange familier og skape bærekraftige arbeidsplasser. Det gir deg en følelse av hvor langt fiske og sjømat som næring har rom til å vokse.

SM: Hvordan har det å bli B Corp informert om hvordan du dukker opp som selskap for ansatte, leverandører, markedsføring og historiefortelling?

KB: Vi var det første sjømatfirmaet som ble sertifisert som B Corp, og vi er stolte av å være en del av den bevegelsen. Det påvirker alle deler av organisasjonen vår, fra innovasjon og produktutvikling helt til innkjøp.

Vi har ni innkjøpsprinsipper som styrer vår tilnærming til kjøp av fisk. De sikrer at leverandørene våre ikke gjør dårlige ting. Så har vi praksis for ansatte. Som et ungt selskap prøver vi å optimalisere for ansatte når det gjelder leve- og helsetrygd som de normalt ikke mottar.

Vi gir tilbake til lokalsamfunnene våre – disse menneskene er vår familie, venner, alle menneskene vi ønsker å se lykkes. Vi er involvert i lokale idrettslag. Vi gir til lokale synssentre. Vi tilbyr ressurser til fiskere og andre bransjemedlemmer som sliter med avhengighet eller lignende vanskeligheter.

SM: Hva er noen utfordringer du har hatt på veien som andre kan lære av?

KB: Den største læringen vi har hatt over tid, er at du ikke kan gjøre dette halvt. Hvis du skal være et målstyrt selskap, må du lene deg inn.

Gjør noe du tror på. Det er kompasset ditt. Uten det kommer du til å gå deg vill. Det må merkes av alle internt og eksternt.

Visjonen vår har hatt flere manifestasjoner, men bare ett ekte kompass: Gjør gode ting for fisk og gjør gode ting for folk.

Gjennom årene har vi hatt versjoner som er korte, lange, spesifikke, tvetydige, ambisjoner. Og det er greit. Ikke vær redd for å tilpasse deg når du finner stemmen din. Ikke vær redd for å definere det. Den samme primære gnisten som startet selskapet er fremdeles det som driver det.

SM: Du bringer humor til stemmen din og gir merkepersonligheten. Har det gjort en forskjell?

KB: Vi ønsket å være målbevisste og lekne. Etter vårt syn trenger verden å spille litt mer og ha det gøy mens vi løser alle disse store problemene. I motsetning til, 'Herregud, er verdens vekt på skuldrene mine, og jeg føler meg som Atlas.'

Det er som en energisignatur som gründerne satte på selskapet. Det er en fin kunst mellom målrettet og leken.

SM: Hvordan tar du på deg en bransje som er større enn deg selv, der mange av de store aktørene blir stimulert til å la ting være som de er, for å kutte hjørner?

KB: Du må tro at du er i stand til å transformere en konvensjonell bransje gjennom gode produkter og / eller tjenester. Da trenger du et kraftig synspunkt på hvordan bransjen trenger å endre seg. Dette synspunktet må integreres i produktene og markedsføringen.

Det gjør det mulig for deg å drive samtale med handling og bare snakke om hva som må endres. Det er mange målstyrte mennesker som elsker å teoretisere om hva som må være annerledes. Vi ønsker å sette det i verk. Det er det som tjener deg respekt blant andre påvirkere. Du må koble endringen du søker til de økonomiske driverne i din bransje.

For to år siden fusjonerte vi med et annet selskap. I det øyeblikket gikk vi fra to grunnleggere til fire grunnleggere, en stor justering for hele organisasjonen.

En fremtredende Forbes-bidragsyter ved navn George Bradt skrev at 83% av alle fusjoner mislykkes. De mislykkes først og fremst på grunn av kultur. Han sa: “Når du fletter kulturer godt, skapes det verdier. Når du ikke gjør det, blir verdi ødelagt. "Vi delte det med utøvende team og snakket om hva det betydde for denne fusjonen som vi gjorde.

Du setter sammen en sjømatenhet og et merkevarekraftverk, og du bygger noe annet. Vi oversetter mellom begge bransjer. Nå sitter merkevaren på toppen av en forsyningskjede. Det skaper endringen vi ser etter. Hvordan vi bringer disse puslespillbrikkene sammen er hjertet i det vi gjør som selskap.

To år etter den fusjonen begynner vi akkurat å se frukten. Det har vært en lang og verdig reise.

SM: Har det målbevisste engasjementet hjulpet selskapet med å vokse og skalere virkningen og ledelsen?

KB: Det er økt ansattes engasjement. Engasjement er ofte en monitor for produktivitet. Hver nye leie går på en to-dagers tur på fasilitetene. Når du fordyper deg på den måten, forstår du bare farenivået og spenningen. Det du prøver å gjøre blir visceral. Du kan føle det i magen.

Derfra hjelper det gjennom hele verdikjeden. Det styrker ‘hvorfor’ og hjelper med salg. Vi har brakt kunder. Vi har brakt investorer.

Vi tror du kan se en økning i hastigheten når du inkluderer den i merkevarebygging og markedsføring. Når du har et målstyrt merke som leverer flotte produkter og legger til fantastisk historiefortelling, begynner du å forstyrre kategorier. Du skaper forandring som er dypt meningsfull. Du kan sende det signalet tilbake gjennom forsyningskjeden.

Simon Mainwaring: Hva vil du si til selskaper, i sjømatnæringen eller ikke, som sitter på sidelinjen og lurer på om de skal være målbevisste?

Kipp Baratoff: Folk stemmer stadig mer med lommebøkene sine. De vil vite hva merker står for. Det bygger pålitelighet. Formålsdrevet meldingstjenester er bedre til å drive advokatvirksomhet enn andre former for meldinger.

Det hjelper med å bygge en sterk kultur og øke rekruttering, utvikling og oppbevaring. Jeg vil si å gå på bussen fordi det alltid er praktiske, konkrete forretningsfordeler for deg. Du går glipp av hvis du ikke gjør det riktig.