Kunsten å bli en avgjørende leder



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Getty

Har du noen gang kjøpt en bil? Å gjøre det er et utmerket eksempel på en vanskelig beslutning.

Ting å vurdere:

  • Lag og modell
  • forhandler
  • Nytt eller brukt
  • Finansiering
  • Bytte inn
  • Testkjøringer
  • forhandlinger

Å kjøpe bil er med andre ord en tøff avgjørelse. Hvis du tar hensyn til alle faktorene, blir det utrolig sammensatt og vanskelig å velge en bil fremfor en annen. Min løsning er å ringe min svoger; han elsker å lese forbrukerrapporter. Han spør meg hva jeg vil i en bil, og så gir han de tre beste valgene. Denne prosessen hjelper, men å ta det endelige valget er fortsatt en stressende opplevelse.

Når du tar en vanskelig beslutning, har du mye av det Leon Festinger kalte kognitiv dissonans. I begynnelsen åpner vi hodet for mange forskjellige alternativer, som alle ser bra ut på noen måter og dårlige på andre. Å slite med flere forskjellige alternativer skaper dissonans fordi mange av valgene er gjensidig utelukkende. De fleste av oss hater kognitiv dissonans. Som et resultat har vi en tendens til å rasjonalisere vårt valg, forsvare vår beslutning og deretter finne grunner til å denigrere alternativer. Det vanligste problemet på grunn av denne begrunnelsesprosessen er at det kan ta lang tid å innse at du tok en dårlig beslutning. Det skjer i alle aspekter av livet: hjemme, på jobb, oppdra barn eller til og med kjøpe biler. Når du bestemmer deg, kan du forsvare beslutningen, og det er vanskelig å akseptere det faktum at dette kan ha vært en feil beslutning.

På arbeidsplassen kan beslutninger være en byggestein i en vellykket karriere, eller de kan være årsaken til fiasko. Noen mennesker prøver å unnslippe muligheten for å mislykkes ved å unngå å ta vanskelige beslutninger, men det er heller ikke nyttig. Min kollega Jack Zenger og jeg fant ut at det å ha evnen til å ta en god beslutning og være avgjørende er et kritisk element i ledersuksess.

Til tross for den uendelige mengden data vi kan få tilgang til i dag, vil det aldri være nok til å sikre at en beslutning er riktig. Å vente på flere data får folk til å savne å komme seg foran konkurransen.& Nbsp; Noen ganger blir gode valg i år dårlige valg neste år. Å lære å være avgjørende er en essensiell ferdighet som vil påvirke suksessen din.& Nbsp;

For å teste virkningen av besluttsomhet samlet vi data om 379 ledere. Vi hadde ledere, jevnaldrende, direkte rapporter og andre til å evaluere hver persons besluttsomhet.

Hver assessor vurderte en leder på deres evne til å:

  • Ta beslutninger og gå kontinuerlig fremover selv om det er mangel på klarhet.
  • Hold beslutninger fremover i et miljø med usikkerhet.
  • Balansere besluttsomhet med refleksjon og kritisk tenking.
  • Ta gode beslutninger med en blanding av analyse, visdom, erfaring og skjønn.

Basert på gjennomsnittet av alle evaluerere, beregnet vi en avgjørelsesindeks. Grafen nedenfor viser resultatene som sammenligner en organisasjonspotensialvurdering med den gjennomsnittlige avgjørende prosenten. (Potensielle rangeringer ble gjort uavhengig av beslutningsvurderingen.) Merk at "Høye potensielle grupper har den høyeste vurderingen av avgjørende betydning og at Develops in Place har lavest. Høye potensialer vil være mest sannsynlig å bli fremmet i løpet av en nær fremtid, mens de som ble utpekt som "Develop in Place" var gode utøvere, men sannsynligvis ikke ble forfremmet.

ZFCO

Hvordan være mer avgjørende

For å forstå hva ledere gjorde for å bli mer avgjørende, så vi på evalueringer fra over 3000 vurderere på over 1000 ledere. Det vi fant da vi analyserte dataene, var at å være avgjørende krever fire nøkkelaktiverende atferd. Disse muliggjørende atferden hjelper lederne med å forstå beslutninger, ta beslutninger og utføre dem.

Dyp kunnskap og kompetanse

Ledere som var effektive til å være avgjørende, startet med dyp kunnskap, erfaring og innsikt om beslutningen som skulle tas. I mange tilfeller involverte personen som tok beslutningen andre fordi ikke hadde all nødvendig kunnskap og kompetanse. Innsikt kommer fra å se på dataene, analysere resultater og diskusjoner med jevnaldrende og kolleger. Noen ledere var arrogante og antok at de visste nok til å bestemme på egen hånd uten å involvere andre. Denne atferden ender ofte i katastrofe. Uten riktig kunnskap og kompetanse, er det eneste en leder kan stole på lykke.

Tydelig strategi og retning

Når et problem er fullstendig forstått, trenger en god avgjørelse konteksten av organisatorisk retning og strategi. En person kan ta en god beslutning, men hvis organisasjonen ledes i en annen retning, vil det raskt bli en katastrofe. Nok en gang er det viktig å involvere andre her, fordi det ofte ikke er blitt diskutert retningsendringer i hele organisasjonen.

Mot

Ingen mengder data, analyse, rapporter eller anslag vil ta avgjørelsen for deg. Alle dataene kommer fra å se bakover, men beslutningseffektivitet er basert på hva som vil skje i fremtiden. Noen må ta en beslutning, og den personen vil aldri være 100% sikker på at det er riktig beslutning.& Nbsp; I løpet av den beslutningen vil den tilskrives personen som tok avgjørelsen, og dette krever en vilje til å ta risiko og rent mot. I dagens forstyrrende miljø må beslutninger tas raskt før konkurrenter kan ta ledelsen. Ikke enhver beslutning som blir tatt vil være riktig, og et annet aspekt ved mot er å identifisere og rette dårlige beslutninger. De naturlige tendensen til de som tar beslutninger er å forsvare dem, men å ta for lang tid å anerkjenne en dårlig beslutning kan påvirke oppfatningen om individets effektivitet negativt.

Lever resultater

Det endelige elementet er muligens det viktigste. Gode ​​beslutninger som ikke gjennomføres blir dårlige avgjørelser. For at beslutninger skal implementeres, må endring skje. Implementering krever at en person er villig til å ta initiativ som kan handle raskt, overbevisning og en følelse av press. Bare fordi en beslutning er tatt, betyr ikke det at den vil bli gjennomført. Et sentralt element med implementering er oppfølging.

Forbedre besluttsomhet

Analysen vår nedenfor så på virkningen av forbedring av muliggjørende atferd. Hvis alle fire er under gjennomsnittet, er avgjørelsen på 19thpersentil. Hver gang en av atferdene forbedrer seg til ytelsen, blir avgjørende beslutninger over gjennomsnittet. Med alle fire over gjennomsnittet er besluttsomheten på 82ndpersentil. Identifiser den oppførselen som er minst effektiv for deg, og lag en plan for forbedring. Har et mål om å bli over gjennomsnittet av alle fire atferdene.

ZFCO

Vi har laget en kort egenvurdering som måler din preferanse for hver av de fire muliggjørende atferden. Det vi vet om preferanser er at folk har en tendens til å være mer dyktige i en ferdighet der de har høy preferanse. Etter å ha tatt vurderingen, bør du vurdere forbedringshandlinger i ferdighetene med lavest preferanse.

">

Har du noen gang kjøpt en bil? Å gjøre det er et utmerket eksempel på en vanskelig beslutning.

Ting å vurdere:

  • Lag og modell
  • forhandler
  • Nytt eller brukt
  • Finansiering
  • Bytte inn
  • Testkjøringer
  • forhandlinger

Å kjøpe bil er med andre ord en tøff avgjørelse. Hvis du tar hensyn til alle faktorene, blir det utrolig sammensatt og vanskelig å velge en bil fremfor en annen. Min løsning er å ringe min svoger; han elsker å lese forbrukerrapporter. Han spør meg hva jeg vil i en bil, og så gir han de tre beste valgene. Denne prosessen hjelper, men å ta det endelige valget er fortsatt en stressende opplevelse.

Når du tar en vanskelig beslutning, har du mye av det Leon Festinger kalte kognitiv dissonans. I begynnelsen åpner vi hodet for mange forskjellige alternativer, som alle ser bra ut på noen måter og dårlige på andre. Å slite med flere forskjellige alternativer skaper dissonans fordi mange av valgene er gjensidig utelukkende. De fleste av oss hater kognitiv dissonans. Som et resultat har vi en tendens til å rasjonalisere vårt valg, forsvare vår beslutning og deretter finne grunner til å denigrere alternativer. Det vanligste problemet på grunn av denne begrunnelsesprosessen er at det kan ta lang tid å innse at du tok en dårlig beslutning. Det skjer i alle aspekter av livet: hjemme, på jobb, oppdra barn eller til og med kjøpe biler. Når du bestemmer deg, kan du forsvare beslutningen, og det er vanskelig å akseptere det faktum at dette kan ha vært en feil beslutning.

På arbeidsplassen kan beslutninger være en byggestein i en vellykket karriere, eller de kan være årsaken til fiasko. Noen mennesker prøver å unnslippe muligheten for å mislykkes ved å unngå å ta vanskelige beslutninger, men det er heller ikke nyttig. Min kollega Jack Zenger og jeg fant ut at det å ha evnen til å ta en god beslutning og være avgjørende er et kritisk element i ledersuksess.

Til tross for den uendelige mengden data vi kan få tilgang til i dag, vil det aldri være nok til å sikre at en beslutning er riktig. Å vente på flere data får folk til å savne å komme seg foran konkurransen. Noen ganger blir gode valg i år dårlige valg neste år. Å lære å være avgjørende er en essensiell ferdighet som vil påvirke suksessen din.

For å teste virkningen av besluttsomhet samlet vi data om 379 ledere. Vi hadde ledere, jevnaldrende, direkte rapporter og andre til å evaluere hver persons besluttsomhet.

Hver assessor vurderte en leder på deres evne til å:

  • Ta beslutninger og gå kontinuerlig fremover selv om det er mangel på klarhet.
  • Hold beslutninger fremover i et miljø med usikkerhet.
  • Balansere besluttsomhet med refleksjon og kritisk tenking.
  • Ta gode beslutninger med en blanding av analyse, visdom, erfaring og skjønn.

Basert på gjennomsnittet av alle evaluerere, beregnet vi en avgjørelsesindeks. Grafen nedenfor viser resultatene som sammenligner en organisasjonspotensialvurdering med den gjennomsnittlige avgjørende prosenten. (Potensielle rangeringer ble gjort uavhengig av beslutningsvurderingen.) Merk at "Høye potensielle grupper har den høyeste vurderingen av avgjørende betydning og at Develops in Place har lavest. Høye potensialer vil være mest sannsynlig å bli fremmet i løpet av en nær fremtid, mens de som ble utpekt som "Develop in Place" var gode utøvere, men sannsynligvis ikke ble forfremmet.

Hvordan være mer avgjørende

For å forstå hva ledere gjorde for å bli mer avgjørende, så vi på evalueringer fra over 3000 vurderere på over 1000 ledere. Det vi fant da vi analyserte dataene, var at å være avgjørende krever fire nøkkelaktiverende atferd. Disse muliggjørende atferden hjelper lederne med å forstå beslutninger, ta beslutninger og utføre dem.

Dyp kunnskap og kompetanse

Ledere som var effektive til å være avgjørende, startet med dyp kunnskap, erfaring og innsikt om beslutningen som skulle tas. I mange tilfeller involverte personen som tok beslutningen andre fordi ikke hadde all nødvendig kunnskap og kompetanse. Innsikt kommer fra å se på dataene, analysere resultater og diskusjoner med jevnaldrende og kolleger. Noen ledere var arrogante og antok at de visste nok til å bestemme på egen hånd uten å involvere andre. Denne atferden ender ofte i katastrofe. Uten riktig kunnskap og kompetanse, er det eneste en leder kan stole på lykke.

Tydelig strategi og retning

Når et problem er fullstendig forstått, trenger en god avgjørelse konteksten av organisatorisk retning og strategi. En person kan ta en god beslutning, men hvis organisasjonen ledes i en annen retning, vil det raskt bli en katastrofe. Nok en gang er det viktig å involvere andre her, fordi det ofte ikke er blitt diskutert retningsendringer i hele organisasjonen.

Mot

Ingen mengder data, analyse, rapporter eller anslag vil ta avgjørelsen for deg. Alle dataene kommer fra å se bakover, men beslutningseffektivitet er basert på hva som vil skje i fremtiden. Noen må ta en beslutning, og den personen vil aldri være 100% sikker på at det er riktig beslutning. I løpet av den beslutningen vil den tilskrives personen som tok avgjørelsen, og dette krever en vilje til å ta risiko og rent mot. I dagens forstyrrende miljø må beslutninger tas raskt før konkurrenter kan ta ledelsen. Ikke enhver beslutning som blir tatt vil være riktig, og et annet aspekt ved mot er å identifisere og rette dårlige beslutninger. De naturlige tendensen til de som tar beslutninger er å forsvare dem, men å ta for lang tid å anerkjenne en dårlig beslutning kan påvirke oppfatningen om individets effektivitet negativt.

Lever resultater

Det endelige elementet er muligens det viktigste. Gode ​​beslutninger som ikke gjennomføres blir dårlige avgjørelser. For at beslutninger skal implementeres, må endring skje. Implementering krever at en person er villig til å ta initiativ som kan handle raskt, overbevisning og en følelse av press. Bare fordi en beslutning er tatt, betyr ikke det at den vil bli gjennomført. Et sentralt element med implementering er oppfølging.

Forbedre besluttsomhet

Analysen vår nedenfor så på virkningen av forbedring av muliggjørende atferd. Hvis alle fire er under gjennomsnittet, er avgjørelsen på 19thpersentil. Hver gang en av atferdene forbedrer seg til ytelsen, blir avgjørende beslutninger over gjennomsnittet. Med alle fire over gjennomsnittet er besluttsomheten på 82ndpersentil. Identifiser den oppførselen som er minst effektiv for deg, og lag en plan for forbedring. Har et mål om å bli over gjennomsnittet av alle fire atferdene.

Vi har laget en kort egenvurdering som måler din preferanse for hver av de fire muliggjørende atferden. Det vi vet om preferanser er at folk har en tendens til å være mer dyktige i en ferdighet der de har høy preferanse. Etter å ha tatt vurderingen, bør du vurdere forbedringshandlinger i ferdighetene med lavest preferanse.